Oct 27, 2025

יונתן יגלום, יו"ר ומנכ"ל פלו אופטיקס.צילום: פלו אופטיקס. ניהול סטארט־אפ או חברה בראשית דרכם הוא לא פעם קפיצה למים עמוקים – בניית צוות ראשון, גיוס משקיעים ולקוחות וקבלת החלטות קריטיות תחת חוסר ודאות. מנכ"לים מעולמות טכנולוגיים שונים משתפים כיצד חוויות אלו עיצבו את דרכם, לימדו אותם לבנות תרבות ארגונית ולשמור על איזון בין חלום למציאות עסקית, ומסבירים כי הלקחים מאותם ימים ראשונים מלווים אותם גם היום, כתזכורת שכל התחלה מאתגרת טומנת בחובה הזדמנות לצמיחה. יונתן יגלום, יו"ר ומנכ"ל חברת פלו אופטיקס (flō Optics), חברת דיפ-טק ישראלית שפיתחה פתרון לציפוי על עדשה אופטית בטכנולוגיית דפוס דיגיטלי: "מעולם לא ניהלתי סטארט־אפ לפני שהקמתי את flō Optics, אבל הקריירה שלי נבנתה במכוון כדי להכין אותי לרגע הזה. התפקיד העניק לי ראייה של 360 מעלות על עסק והבנה עמוקה על חשיבות השילוב בין משמעת תפעולית לראייה אסטרטגית. לאחר מכן מוניתי למנכ"ל מייקרבוט (MakerBot), ושם פגשתי את מבחן המנהיגות האמיתי – ניהול החברה בתקופה הקשה ביותר בקריירה שלי, שכלל פיטורים נרחבים וייצוב תחת לחץ. זו הייתה חוויה כואבת אך מעצבת, שלימדה אותי חוסן, אמפתיה ומיקוד אסטרטגי. "הלקחים הללו מלווים אותי גם כיום בפלו אופטיקס. תפקיד המנכ"ל הוא לקבוע כיוון אסטרטגי ולהבטיח הנהלה חזקה, שמובילה את הביצוע. לצד חשיבה ארוכת טווח, אני מקדיש תשומת לב רבה לאנשים – ליישור קו, יצירת אחדות והעצמה. אם הייתי חוזר להתחלה, העצה שהייתי נותן לעצמי היא להקשיב יותר: לסמוך על האנשים סביבי, להעריך את נקודת המבט שלהם ולהבין, שמנהיגות אמיתית נבנית מאמון וקבלת החלטות משותפות". גבי דיאמנט, שותף-מייסד ומנכ״ל חברת הפינטק ברידג'ווייז (BridgeWise), אשר פיתחה פלטפורמת בינה מלאכותית המנגישה תובנות על מניות גלובליות בכל השפות: "הסטארט-אפ הראשון שהקמתי היה דינדקס, שפיתח אלגוריתם לתמחור יהלומים מלוטשים. הרעיון נולד מתוך שיחות עם מאות אנשי מקצוע בתעשיית היהלומים, שכולם תיארו אותו כאב: חוסר יכולת אמיתית לנהל ולגדר מלאי. שם הבנתי שיש הזדמנות לייצר ערך משמעותי באמצעות טכנולוגיה. גבי דיאמנט, שותף-מייסד ומנכ״ל ברידג'ווייז. צילום: רמי זרנגר "האתגר המרכזי שלי היה לשמור על איזון עדין בין הרצון לצמיחה מהירה לבין הצורך לתת למוצר ולשוק להבשיל בקצב הנכון. למדתי בדרך הקשה שאתה לא הלקוח שלך, ושלקוחות לא פועלים בוואקום – יש להם צרכים, חששות ותעדופים שמכתיבים את קצב האימוץ. הפעם הראשונה שהבנתי שאנחנו כבר לא רק כמה אנשים אלא צוות גדול הייתה, כשגיליתי שאני לא יכול להיות עוד בפרטים. אז הבנתי שהמעבר שלי חייב להיות מעבודה פרטנית לכל דבר לעבודה שמבוססת על אמון ביכולות של האנשים המוכשרים שגייסתי, ותפקידי הוא בעיקר לתכלל, להכווין ולבנות אסטרטגיה. התובנה החשובה ביותר שלקחתי משם היא שסבלנות, פתיחות ואסטרטגיה ינצחו תמיד החלטות אימפולסיביות קצרות טווח. ואם הייתי יכול לתת עצה לעצמי בתחילת הדרך, היא הייתה פשוטה: אתה לא האדם הכי חכם בחדר, ואם נדמה לך שכן – תחליף חדר. להקשיב לכולם, ורק אחר כך להחליט – זו הדרך הנכונה לבנות משהו גדול ויציב". אלעד שולמן, מנכ"ל ושותף מייסד בלאסו (Lasso), שפיתחה פתרון בתחום אבטחת בינה מלאכותית יוצרת (Generative AI) ומודלי שפה גדולים (LLM's): "הסטארט-אפ הראשון שלי נולד כמעט במקרה. בשנת 2016, כשעוד עבדתי ב-SAP, השתתפתי בתחרות יזמות פנימית ושם הכרתי את גד אקוקה, שלימים הפך לשותף שלי. יחד חשבנו על רעיונות חדשים בסייבר, ומתוך זה נולד סגסק (Segasec) – פתרון להגנה על מותגים מפני מתקפות פישינג והתחזויות. מהר מאוד הבנו את הפוטנציאל והחלטנו לקפוץ למים. האתגר הגדול היה לשלב בין חזון טכנולוגי לבין ניהול יומיומי: גיוס משקיעים, בניית צוות וקבלת החלטות קריטיות תחת לחץ. במקביל למדתי על המשמעות של אחריות – שכל החלטה משפיעה לא רק על המוצר אלא גם על עובדים, משקיעים ומשפחות. אלעד שולמן, מנכ"ל ושותף מייסד בלאסו. צילום: שרון גדסי "התובנות שהמשיכו ללוות אותי מאז הן החשיבות של צוות חכם ומחויב, שותפים שמחזקים ומאזנים, והיכולת לשחרר שליטה ולקבל משוב. עם השנים גם למדתי לא להתאהב במוצר, לדעת לחתוך בזמן ולקבל החלטות קרות משיקולים עסקיים בלבד. אלו אבני הדרך שהנחו אותי גם בלאסו, הסטארט-אפ הנוכחי". ברוך דיליאוון, מנכ״ל החברה הביטחונית אוטנומוס גארד: "המסע הניהולי המשמעותי שלי התחיל כבר בצבא, כשהייתי המ"פ הצעיר ביותר בצה"ל באותה תקופה. גם את תפקידי הראשון כמנכ"ל קיבלתי מוקדם מהצפוי. ביום הראשון שלי בחברת CTI, שאליה הצטרפתי כסמנכ"ל תוכניות במקור, מנכ"ל החברה הודיע על פרישתו באופן מפתיע ועמדתי מול החלטה גורלית. בחרתי ליזום, לקחת אחריות ולהאמין בעצמי, ניגשתי לבעלים והצעתי להוביל את החברה, ומשם הכל התגלגל. ברוך דיליאוון, מנכ״ל אוטונומוס גארד. "כמנכ"ל צעיר, שהגיע מעולמות ההנדסה והפיתוח בתעשיות הביטחוניות, נדרשתי לצלול במהירות לעולמות חדשים: איזון בין תזרים לפיתוח, בניית מותג וגיוס לקוחות, שיפור תהליכים, התמודדות עם משברים ומגיפה עולמית, ובמקביל הקמה של צוות חזק ומגובש. מהחוויה הזאת למדתי שהצלחה טמונה גם ביכולת להקשיב – לשוק, לשותפים ובעיקר לאנשים. אני מאמין שניהול אמיתי מתחיל מחיבור בין אנשים ובניית צוותים שמאמינים במטרה משותפת. החוויה הזאת עיצבה את דרכי כמנהל גם היום, כשאני מוביל את חברת אוטונומוס גארד והחברות הבנות שלה ביסנס וסקיילוק. אם הייתי חוזר להתחלה, הייתי מזכיר לעצמי: לסמוך על האינטואיציה, לא לחשוש ולבחור סביבי אנשים טובים יותר ממני בכל תחום. כי בסוף, לא מדובר רק בטכנולוגיה או במוצר, אלא במסע של אנשים שמאמינים במשהו גדול מהם". ד"ר דימה גנאם־שחברי, מנכ"לית ומייסדת שותפה של UB תרפויטיקס (UB Therapeutics): "UB תרפויטיקס היא החברה הראשונה שהובלתי, והכל התחיל מיד לאחר שסיימתי את הדוקטורט במדעי הרפואה בטכניון, כשפנו אליי מקרן NGT והציעו לי להוביל טכנולוגיה מבטיחה ממעבדתו של פרופ’ אשרף בריק. כבר במפגש הראשון הרגשתי חיבור עמוק – לא רק למדע, אלא גם לערכים של שליחות, מצוינות ורצון אמיתי להציל חיים. ידענו שאנו חולקים חזון משותף: להפוך תגלית מדעית לתקווה אמיתית לחולי מיאלומה נפוצה. המעבר ממעבדה לניהול סטארט-אפ היה אתגר עצום – רגולציה, גיוס הון, אסטרטגיה, תקשורת עם משקיעים והובלת צוותים – הכל נלמד תוך כדי תנועה. ד"ר דימה גנאם־שחברי, מנכ"לית ומייסדת שותפה של UB תרפויטיקס. צילום: מרווה גנאם "כיזמת צעירה מהצפון התמודדתי גם עם דעות קדומות, אך בחרתי להביא את עצמי באותנטיות, ללמוד מהר ולהוכיח שהחזון חזק מהכל. עם הזמן למדתי, שניהול הוא לא שליטה אלא אמון – לבחור אנשים מצוינים, לשחרר ולסמוך. מנהיגות אמיתית נבחנת דווקא ברגעי לחץ וספק, שם הערכים קובעים את הדרך. אם הייתי חוזרת להתחלה, הייתי מזכירה לעצמי דבר אחד: לסמוך על הקול הפנימי שלי – כי חדשנות נולדת מאומץ, לא מוודאות". איתי מרגלית, סגן נשיא אזורי ומנהל הפעילות העסקית בסיילספורס ישראל: "החברה הראשונה שניהלתי הייתה סטארהום, שהתמחתה באופטימיזציה של שירותי נדידה בתחום הטלקו. לאחר שנתיים כסמנכ"ל מכירות, הוצע לי על ידי קרן פורטיסימו, שהחזיקה אז בבעלות על החברה, לשמש כמנכ"ל. כיהנתי בתפקיד זה שלוש שנים וחצי, ובסיומו הובלתי את מכירת החברה לקרן ויסטה האמריקנית. כניסתי לתפקיד לא הייתה פשוטה: החברה התמודדה עם מבנה ארגוני מבוזר, עם חוסר סנכרון בין החטיבות וההנהלה ועם שוק מצטמצם, שעבר תהליכי קונסולידציה. היתרון שצמחתי מתוך הארגון אפשר לי להכיר היטב את הנכסים והעובדים, אך גם חייב אותי לבסס במהירות את אמון ההנהלה, הדירקטוריון והחברה כולה. איתי מרגלית, סגן נשיא אזורי ומנהל הפעילות העסקית בסיילספורס ישראל. צילום: אלמוג קולט "השיעור החשוב ביותר שלמדתי הוא, שהנהלה חזקה ומתואמת היא מפתח להצלחה. לא די במקצוענות אישית – צריך ליצור 'דבק' בין חברי ההנהלה, לנהל אגו ולייצר תיאום מלא סביב מטרות ויעדים. במקביל, תקשורת פנימית ברורה ומעורבות עובדים חיונית ליצירת תחושת שייכות והובלת החברה קדימה. לו הייתי חוזר להתחלה, הייתי אומר לעצמי: תאמין באינטואיציה שלך ותפעל בביטחון. היום, בתפקידי בסיילספורס אני ממשיך ליישם את הלקחים האלה – בחיבור בין הנהלות גלובליות לשטח המקומי ובבניית ארגון מתואם, ממוקד וחדשני". שמעון חסון, מנכ"ל חברת התוכנה אינקרדיבילד: ״את דרכי בעולם הניהול התחלתי בשנת 2010 עם הקמת חברת אינטיגואה (Intigua), שם כיהנתי לראשונה כמנכ"ל. ההתחלה לא הייתה פשוטה: ההתמודדויות נעו בין בניית חברה מאפס לבין ניהול יומיומי בתוך שוק דינמי ותובעני. מהר מאוד הבנתי כמה חשוב להתבונן במציאות בצורה מפוכחת, גם כשנמצאים על גל הצלחות וגם ברגעים מורכבים, ולפעול בהתאם. זו תובנה שמלווה אותי עד היום. "בהמשך הדרך הצטרפתי כמנכ״ל אוזקוד (Ozcode) עד לרכישתה על ידי דאטדוג (Datadog) וחזרתי לישראל כדי להקים כאן מרכז פיתוח. יותר משני עשורים של יזמות, ניהול ופיתוח עסקי לימדו אותי עד כמה חיוני לשלב נחישות, שליטה ברגשות, ענווה, עבודה קשה וסקרנות מתמדת, כדי להוביל חברה קדימה מבלי לאבד פרספקטיבה. שמעון חסון, מנכ"ל אינקרדיבילד. צילום: הגר בדר "אם הייתי חוזר לתחילת הדרך, הייתי מזכיר לעצמי את חשיבות הגמישות ויכולת ההסתגלות – להבין שהמסע תמיד משתנה ושניהול טוב מחייב להישאר פתוח, ללמוד כל הזמן ולחבר בין חזון למציאות. בעיניי, ניהול הוא מסע מתמשך, המשלב חזון, משמעת וערכיות לצד מתן דוגמה אישית ובניית צוות מצוין שצועד יחד איתך". תגובות